Gestão e Liderança

mapa de processo capa

6 min de leitura

Mapa de Processo – Eficiência e Agilidade

Como a liderança pode impulsionar a eficiência operacional dos processos, preparando e engajando os colaboradores.

 9 de junho de 2021

Por: ALBERTO PEZEIRO

Gestão eficiente, Melhoria Contínua e Agilidade são características que todas as Organizações buscam no seu dia a dia, como forma de conseguirem uma vantagem competitiva no mercado em que atuam, blindando-as da concorrência.

É papel de todo líder buscar constantemente melhorar a eficiência operacional dos processos da Organização, assim como preparar os colaboradores para que sejam capazes de executar  suas funções e tarefas da melhor forma possível, corrigindo pequenos erros operacionais que, porventura, possam ocorrer.

Além disso, cabe ao gestor entender quando é necessária uma inovação disruptiva de processo e redesenhá-lo completamente, a fim de buscar um novo patamar de desempenho ou até mesmo automatizá-lo.

O Mapa do Processo pode ser considerado a base sobre a qual todas as iniciativas de busca de eficiência e agilidade são construídas.

Desse modo, é imperativo que cada colaborador/gestor entenda os seus fundamentos e como (e quando) podem ser utilizados para implementar e promover as mudanças necessárias na Organização.

Mapa do Processo- fundamentos

De uma maneira simples, é a descrição da sequência de atividades que são realizadas para converter uma série de entradas (provenientes de um fornecedor) em saídas para um cliente.

mapa de processo subtitulo

Por exemplo, o RH e o Financeiro de uma instituição  fornecem as informações que serão convertidas em pagamento para os colaboradores de uma Organização e pagamento dos impostos trabalhistas que se efetuarão  todos os meses.

Quando falamos de processos industriais, o mapa de processo descreve a transformação de matérias-primas e mão de obra em produto final acabado. O mapa de processo descreve passo a passo como essa transformação acontece.

Dependendo da aplicação, os mapas de processo podem ser bastante acessíveis. Por exemplo, um fluxograma descrevendo de forma simples cada etapa, até versões bem completas, contendo  informações adicionais que permitem a análise da eficiência dos processos e dos indicadores.

Fluxograma, “Swinlane”, SIPOC, Mapa de cadeia de Valor, Mapa “As-Is” / “Shoudebe, são evoluções mais elaboradas do Mapa de Processo básico que  se aplicam associadas a diferentes metodologias / “frameworks”.

Quando vale a pena investir o tempo e a energia da Organização na elaboração dos Mapas de Processo?

  1. Gestão da Rotina: usar a elaboração dos mapas de processo para formalizar as etapas de execução de determinadas tarefas, assim como definir responsabilidades e nivelar conhecimento.

Definir indicadores a partir das saídas do processo e usá-los para gerenciar o processo.

O fluxograma simples é uma das sete ferramentas básicas da qualidade e pode ser usado para realizar pequenas melhorias no processo, assim como buscar a sua padronização.

Usar o mapa do processo e seus indicadores nos esforços de estabilização e capacitação dos processos sob sua responsabilidade é uma das principais funções de um gestor.

Em iniciativas de Transformação Digital, pode-se usar uma versão detalhada do mapa de processo como base para digitalização das atividades e da geração dos indicadores (“Workflows / Robot Process Automation”).

Acrescentar tempo para realização de cada tarefa no mapa e estudar o ciclo de tempo total e como pode ser reduzido, com base na identificação da etapa gargalo e trabalhando para reduzir o seu tempo.

Identificar em que etapas estão os grandes desperdícios de recursos e de ativos e trabalhar para melhorar  sua eficiência.

Refletir sobre “redesenhos” do atual Mapa de Processo para uma versão aperfeiçoada e mais “enxuta” é uma etapa importante em iniciativas de Melhoria Contínua.

3-) Inovação: em ambientes industriais, usar mapa de processo para definir etapas que podem ter dados coletados e analisados e atuação automática de correção, por meio do  conjunto sensores e atuadores (“machine learning”).

Pensar onde a organização pode ganhar, substituindo os mapas de processo tradicionais por “jornadas de usuários” desenhadas com a colaboração dos clientes e colaboradores.

Agregar Mentalidade e Práticas ágeis para tornar os colaboradores mais flexíveis e adaptáveis às mudanças que podem ocorrer e impactar processos da organização menos estáveis e controláveis.

Considerações finais

O Mapa de Processo é, sem dúvida, a base de muitas iniciativas de Gestão da Rotina, Melhoria Contínua e, até mesmo, Inovação, mas cabe à Alta Liderança definir uma Governança de forma que os mapas gerados sejam, realmente, relevantes e úteis para treinar os colaboradores, suportar as iniciativas de digitalização e de melhoria contínua.

Não faz sentido ter uma organização exageradamente documentada sem um propósito para os processos mapeados.

E, do ponto de vista de agilidade e flexibilidade, importa pensar que há processos que podem mudar a uma velocidade enorme, principalmente aqueles que são impactados pelas mudanças de tecnologia.

Será que faz sentido mapeá-los como tradicionalmente fazemos para processos com comportamento estável e sob controle?

Mapear excessivamente sem um fim útil gera apenas burocracia.

ALBERTO PEZEIRO

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Alberto Pezeiro

Alberto Pezeiro (pezeiro@setadg.com.br)
Sócio-Fundador e presidente da Seta – Desenvolvimento Gerencial (www.setadg.com.br). A empresa tem entre seus principais clientes, companhias como GE, Itaú-Unibanco, Oi, Ambev, Vivo, Santander, AES, Energisa, Suzano Papel e Celulose, Braskem, Cargill, Vale, Randon, entre outros.
Pezeiro é ex-executivo da GE, com o cargo de Diretor Comercial da GE Plastics para América do Sul, Six Sigma Master Black Belt e Gerente de Treinamento e Desenvolvimento Corporativo para América do Sul.

Membro Sênior do American Society for Quality (ASQ): possui as certificações “Certified Quality Engineer”, “Certified Quality Auditor” e “Certified Manager of Quality / Operational Excellence”.
Trabalhou anteriormente na área de Qualidade da FORD e da VW.
Também foi professor de Pós-graduação e MBA da Fundação Vanzolini da Escola Politécnica da USP.






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